Mireille —Le premier signal, c’est le compte en banque. Quand la trésorerie fond, que les clients paient moins vite, que le carnet de commandes se rétrécit. Ça peut être très progressif — c’est même le plus dangereux, parce que tu t’en rends le moins compte.

Tout d’un coup, tu as moins de commandes. Tu te dis que ça va revenir. Et puis ça ne revient pas. Ou alors, ça peut être brutal : le Covid, un secteur entier qui s’effondre, des droits de douane à 35 % sur la viticulture, des travaux devant ta boulangerie qui coupent l’accès aux clients. Pour ça, tu ne le vois pas venir.

Mais le plus dangereux, c’est toujours le signal qui arrive petit à petit. Si tu n’as pas une vision globale, tu te dis que ça va aller mieux — et parfois ça ne se relève pas.

Mireille —La prévision. Il faut prévoir. C’est l’essentiel, et c’est ce que ne font pas souvent les chefs d’entreprise. Pas se contenter de ce qu’on a aujourd’hui, mais avoir des prédictions sur trois mois, six mois, un an.

Et pas juste des prévisions optimistes — c’est là où je vois beaucoup d’erreurs. Les entreprises prévoient leur chiffre d’affaires en se disant qu’elles vont faire plus. La réalité, c’est souvent l’inverse. Il faut penser à ce qui peut arriver de défavorable, anticiper même les petits accidents. Un camion en panne, un salarié en arrêt, une rupture de stock.

Pourquoi les entreprises ne le font-elles pas ? Certaines jugent que c’est inutile — « j’ai tout dans la tête ». D’autres n’ont pas le temps. D’autres encore pensent que c’est trop compliqué. Et les jeunes le font, mais souvent pour la forme, pas avec conviction.

Mireille —Le suivi, d’abord. La constance. Ce n’est pas un outil extraordinaire qu’il faut — c’est la régularité. Ensuite, il y a des règles simples qui évitent beaucoup de problèmes : avoir au moins deux banques, garder un matelas de trésorerie.

Par exemple, quand un client veut acheter un camion et qu’il en a les moyens, je lui dis : ne le paie pas cash, prends un crédit-bail. Garde tes liquidités. La trésorerie, c’est le matelas qui te protège quand quelque chose tombe de travers.

Et surtout : ne pas être trop optimiste. Prévoir les écueils. Quand ça va bien, c’est précisément le moment de se demander ce qui se passera quand ça ira moins bien.

Mireille —Oui, et en premier lieu : le côté salarié. C’est souvent négligé, mais ça finit toujours par se traduire dans les chiffres. J’ai vu des détournements de fonds, de l’absentéisme chronique, un salarié qui se met en arrêt maladie juste après un refus de congé. Quand tu dois le payer sans savoir quand il revient et sans pouvoir le remplacer, ça impacte directement l’entreprise.

Bien gérer ses salariés, ce n’est pas seulement penser bien-être. C’est bien choisir, bien cadrer dès le départ, anticiper les départs. J’ai eu un client qui s’est retrouvé sans accès à son propre système informatique parce qu’un employé était parti avec tous les codes. Ce sont des choses bêtes, mais qui peuvent paralyser une entreprise.

Mireille —C’est là que ça se joue vraiment. Quand je prends une entreprise en redressement, elle est au plus bas, déprimée. Puis ça commence à aller mieux. Et c’est à ce moment-là qu’il faut être vigilant — parce qu’il y a un pic d’euphorie, et les mêmes erreurs peuvent revenir.

C’est très humain. Comme quelqu’un qui avait mal à la jambe, qui ne bougeait plus, et qui, dès qu’il se sent mieux, repart dans tous les sens — et se retrouve à nouveau blessé.

C’est pour ça qu’après le redressement, je continuais à accompagner encore un an. Pour tenir ce rôle de garde-fou. Le redressement, c’est fait pour prendre de bonnes habitudes de gestion. Il faut les conserver ensuite. De celles que j’ai accompagnées, aucune n’est revenue en redressement.

Mireille —On ne peut pas piloter une entreprise uniquement avec des chiffres. Le pilotage financier et opérationnel, c’est indispensable — mais ça ne suffit pas. Il faut aussi un regard organisationnel et humain.

Les difficultés financières ont presque toujours une origine humaine ou organisationnelle. Un mauvais recrutement, une équipe mal cadrée, un dirigeant épuisé qui n’anticipe plus rien. Ce sont ces dimensions-là qu’il faut travailler avant d’en arriver au redressement.